[ Pobierz całość w formacie PDF ]
nie z powodu rozmiaru czy wydajności infrastruktury przesyłowej, ale dzięki wiedzy
związanej z kontraktami typu future na energię elektryczną. Nie była to tradycyjna
firma energetyczna, zajmująca się równoważeniem obciążenia lub sprawdzaniem,
czy linie energetyczne nie ucierpiały na skutek burz i czy klienci mają prąd przez
24 godziny na dobę, przez 7 dni w tygodniu. Zamiast tego Enron rozwinął własne
modele i dowiódł swej przedsiębiorczości. Potem zaczęły się problemy, okazało
się, że dług pozabilansowy jest zbyt duży, żeby dało się podtrzymać wzrost. Enron,
niegdyś modelowy przykład transformacji, upadł z powodu chciwości, wątpliwych
praktyk biznesowych i nieefektywnego zarządzania i nadzoru. Lista firm, które
zbankrutowały, wydłuża się, w miarę jak publiczne zaufanie do sektora biznesowego
coraz bardziej spada.
Rysunek 1.1. Porównanie firm Bethlehem Steel i Nucor
yródło: przedruk za pozwoleniem Harvard Business School Press. Wykres pochodzi z bazy CDI Value Growth Database,
został zamieszczony w pracy A. Slywotzky ego Value Migration, Harvard Business School Press, Boston 1996, str. 9.
© Harvard Business School Publishing Corporation, 1996; wszelkie prawa zastrzeżone.
Rola firmy zmieniła się dramatycznie, a transformacje prowadzące do fundamen-
talnych przeobrażeń w podstawowej strukturze społecznej, o których pisaliśmy na
początku rozdziału, zdarzają się coraz częściej. Andy Grove15, dyrektor generalny
15
A. Grove, Only the Paranoid Survive, Currency Doubleday, Nowy Jork 1996.
Implikacje 31
Intela, potwierdza ten pogląd i mówi o punktach przegięcia, które wrzynają się w serce
firmy, zagrażając jej istnieniu. Punkty przegięcia to momenty, w których zmiany
charakteru konkurencji, technologii czy rynku generują znaczne możliwości i (lub)
zagrażają przetrwaniu firmy. Rola kierownictwa wyższego szczebla polega na opra-
cowaniu wizji, która ostatecznie spowoduje transformację. Niemniej często to kie-
rownicy średniego szczebla muszą przewidzieć zmiany, docenić ich potencjalny
wpływ, i to oni właśnie muszą podjąć działania. Sukces często zależy od wykona-
nia osiągnięcie celów zależy naprawdę od szczegółów!
W następnych rozdziałach przejdziemy od strategii do problemów z jej wdrożeniem.
Wszystkie rozdziały są z sobą powiązane, a ich celem jest przedstawienie Czytel-
nikowi wyzwań, przed którymi stoją menedżerowie w XXI wieku. Nasza podróż
obfituje w zwroty. Niektóre rozdziały skupiają się na tradycyjnych, funkcjonalnych
dyscyplinach biznesowych, takich jak marketing i działalność operacyjna. Inne
dotyczą szczegółów rachunkowości, analizy ilościowej, wartości bieżącej netto i modeli
wyceny opcji. Inne jeszcze wzbijajÄ… siÄ™ w stratosferÄ™ otoczenia korporacji, zajmujÄ…c
się polityką firmy. Omawiamy w nich zagadnienia ważne dla przedsiębiorczości,
dla kreacji bogactwa i wartości oraz dla strategii i zarządzania aliansami. Jednocze-
śnie poruszone zostały takie zagadnienia, jak efekty wzmocnienia pozycji, napięcia
związane ze zmianami umowy społecznej, etyka biznesu jako ważny wymiaru rozu-
mowania kierownictwa oraz przywództwo odśrodkowe.
Zalecane lektury
D. Bovet, J. Martha, Value Nets Breaking the Supply Chain to Unlock Profits,
John Wiley & Sons, Nowy Jork 2000.
J. Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others
Don t, HarperCollins Publishers, Nowy Jork 2001 (wyd. pol. Od dobrego do
wielkiego: czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, Jacek Santorski
Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2003).
P. Evans, T. Wurster, Blown to Bits, Harvard Business School Press, Boston 2000.
G. Hamel, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston 2000.
M. Hammer, The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate, Random
House, Nowy Jork 2001.
M. Lewis, Next, W.W. Norton and Company, Nowy Jork 2000.
32 Czym jest biznes? [ Pobierz całość w formacie PDF ]